Digitalisierung im Key-Account- Management

Digitalisierung im Key-Account- Management

Die Digitalisierung ist in aller Munde. Sie wirkt sich auch auf die Beziehung zu den wichtigsten Kunden eines Unternehmens, den sogenannten Key-Accounts, aus. Dieser Beitrag zeigt, wie das Key-Account-Management agieren sollte.

Die Diskussion um Digitalisierung ist bereits alt, schließt kaum etwas aus und geht oft von vielen Möglichkeiten statt konkreten Problemlösungen und Nutzen der Beteiligten aus. Obwohl überall von Digitalisierung gesprochen wird, bleibt das Thema demgemäß in vielen Diskussionen wenig konkret. Unter Digitalisierung versteht man im Allgemeinen die Veränderungen von Prozessen, Objekten und Ereignissen, durch eine Nutzung von Daten und digitalen Geräten, d.h. die Erstellung digitaler Repräsentationen von physischen Objekten, Ereignissen oder analogen Medien.
Selbst mit einer solchen Definition ist Digitalisierung selten eindeutig. So werden Unternehmen i.d.R. nicht allumfassend digitalisiert, sondern in bestimmten, sinnvollen Bereichen. Das gleiche gilt für Prozesse, Schnittstellen, Kommunikation usw. Es gilt auch für ein Thema wie dem Key-Account-Management, also allen Aspekten, die mit dem Management der strategisch wichtigsten Kunden eines Unternehmens zusammenhängen. Digitalisierung erfordert stets eine gewisse Standardisierung, im kundenindividuellen Vorgehen für Key-Accounts ist das besonders anspruchsvoll.
Ein sinnvoller Zugang zur Digitalisierung im KAM lässt sich nach unserer Beobachtung mit zwei Fragen erreichen:

  • Erstens, wo spielt die Digitalisierung im KAM aus Kunden und Anbietersicht eine wertschöpfende Rolle?
  • Zweitens, wie und wie weit kann an diesen Stellen digitalisiert werden und was bedeutet das für den Anbieter und den Key- Account?

Dabei gibt es auf Kundenseite in der Beschaffung eigene Entwicklungen, auf die das KAM des Anbieters reagieren muss. Die Beschaffung wird zunehmend formalisiert und vermehrt in Ausschreibungsverfahren organisiert. Damit wollen Kunden den Wettbewerb zwischen Anbietern steigern, indem die Offerten streng vergleichbar ausfallen müssen. Digitalisierung erleichtert diesen Prozess und senkt mindestens bei Kunden auch den Aufwand.
Aber Ausschreibungen sind nicht das einzige Digitalisierungsthema in der Beschaffung und auch hier klaffen Anspruch und Wirklichkeit auseinander. Eine Trendumfrage der Beratungsfirma Onventis zusammen mit dem Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. unter 250 Unternehmen kam zu dem Ergebnis, dass 98 Prozent der Beschaffungsunternehmen Digitalisierung für ein wichtiges Thema halten, doch deren Investitionsbereitschaft bei Weitem nicht in allen Bereichen von dieser hohen Priorität zeugt.(1) In anderen Studien wird deutlich, dass gerade jüngere Verantwortliche in der Beschaffung schon heute auf digitale Kanäle setzen und den persönlichen Kontakt zum Lieferanten lieber vermeiden.(2) McKinsey identifizierte eine Tendenz zu digitalen Tools bei Key-Accounts: „More than a third of our survey respondents selfidentified as ,digitally savvy‘. This is broadly in line with numbers for smaller-scale buyers – in other words, not all of today’s key accounts expect the white-glove treatment all the time. They prefer digital channels, as opposed to face-to-face or phone, across the customer decision journey.“(3) 
Parallel entstehen neue Intermediäre oder Key-Accounts in Form von Plattformen. „A platform is an organising mechanism that organises a set or an ecosystem of participants to interact with each other. The participants of this platform produce and consume value, exchange this value with each other, and the platform manages all of these activities.“(4) Digitale Plattformen sind deutlich mehr als nur digitale Marktplätze. Sie entwickeln eine eigene Intelligenz und werden zu starken Intermediären oder Kunden, an denen man unter Umständen nicht vorbeikommt.
Seit einigen Jahren beginnen viele industrielle Anbieter, ihre Produkte und Leistungen zu digitalisieren und entwickeln teilweise daraus Systemlösungen für Kunden, die zu neuen Geschäftsmodellen für Anbieter führen können.
Zu guter Letzt stehen dem Key-Account-Management diverse digitale Tools zur Verfügung, die genutzt werden sollten.
Wir identifizieren bei der Digitalisierung im KAM sieben Trends, die im Folgenden beschrieben werden:

1. Amazonisierung:
Plattformen als neue Key-Accounts

Man spricht gerne vom „Amazon Effekt“, wenn sich eine Plattform zwischen Kunden und Anbieter schiebt. Die Plattform wird, wenn sie gut ist, rasch eine Alternative für den Kunden zum direkten Geschäft darstellen und kann für den Anbieter zu einem großen und mächtigen Key-Account werden. Diese wird sich einen großen Teil des Geschäftes bzw. der Marge selbst einverleiben. Amazon prägt zu Recht den Begriff, weil die Plattform in ihrer Wachstumsdynamik und der Bedienbarkeit fast immer die Maßstäbe setzt. Es gibt aber auch andere mächtige Anbieter, wie z.B. Ariba von SAP, Wucato von Würth u.a., die sich hier positionieren. Aktuell ist eine Konzentration dieser Plattformen auf die sogenannten „C-Teile“, also eher Standardprodukte, zu erkennen, aber der chinesische Anbieter Alibaba zeigt bereits, dass es dabei nicht bleiben muss.
Diese Plattformen bündeln Anbieter und bieten Kunden damit ein breites Produktsortiment unterschiedlicher Lieferanten. Hinzu kommen bei B-to-B-Plattformen zusätzliche Leistungen, etwa zum Lieferantenmanagement.
Gerade für Anbieter von CTeilen wird es schwierig sein, sich den Plattformen zu entziehen. Daher sollte man die Märkte beobachten und die Plattformen und ihre Entwicklungen analysieren. Man wird sie zunächst als Kunden oder Absatzkanäle sehen und bedienen. Schnell wachsende Plattformen werden dabei z.T. rasch zu Key-Accounts und müssen entsprechend professionell bearbeitet werden. Anbieter mit einem starken Produktportfolio und großer Innovationskraft können Partnerschaften mit Plattformen anstreben. Für viele andere Anbieter besteht eine große Gefahr, dass Plattformen ihre Marktmacht ausnutzen und man als Anbieter in die Defensive gerät. Nicht selten führen solche Plattformen auch zu Herausforderungen der Preisharmonisierung, denn diese neueren Kunden passen nicht mehr in das bestehende Preissystem. Alternativ kann man zu seinen eigenen Key- Accounts durch Systemlösungen und Zusatzleistungen einen engen Draht durch Bindungseffekte aufbauen, um diese nicht an die Plattform zu verlieren.

2. Supplier-Relation- Management (SRM):
Digitale Beschaffungstools der Key-Accounts

Im Supply-Management werden zunehmend bestimmte digitale Tools (z.B. E-Auktionen, Supplier- Relation-Management-Tools) verwendet. Mit ihnen digitalisiert der Key-Account seine Beschaffungsprozesse, um sie transparenter und effizienter zu machen, aber hauptsächlich, um final Preise und Kosten der Beschaffung zu optimieren. Je nach Bedeutung des Lieferanten haben manche Lieferanten (z.B. die für C-Teile) im Zuge dieser Systeme kaum noch eine Chance für einen persönlichen Kontakt. Im Gegensatz zu den Plattformen müssen SRM-Tools zunächst mit Daten „gefüttert“ werden. Gewissenhafte Beschaffungsorganisationen bauen aber rasch eine fundierte Wissens- und Informationsbasis über ihre Lieferanten auf. Mehr Transparenz auf Kundenseite bedeutet ggfs. auch mehr Vergleichbarkeit.

Professionelle Key-Account-Management- Organisationen kennen die Strategien und Tools der Beschaffung ihrer Kunden. Sie kennen die Anforderungen ihrer eigenen Mitbewerber und können darauf erfolgreich reagieren.

Professionelle Key-Account-Management- Organisationen kennen die Strategien und Tools der Beschaffung ihrer Kunden. Sie kennen die Anforderungen ihrer eigenen Mitbewerber und können darauf erfolgreich reagieren. Idealerweise bauen sie eigene Kompetenzen zu ihren Key-Accounts in ihren CRM-Systemen auf. Professionelle und wettbewerbsfähige Anbieter brauchen SRMKonzepte nicht zu fürchten, sondern können diese gar als Chance nutzen, um ihre ganze Stärke bei den Kunden zu präsentieren. Eigene Defizite der Lieferanten werden allerdings mit guten SRM-Tools schamlos ausgenutzt.

 

3. High Touch – Hightech:
Digitale Werkzeuge im Kontakt zu Key-Accounts

Nicht zuletzt durch die Corona- Krise spielen plötzlich digitale Tools an der Kundenschnittstelle eine Rolle. Video-Konferenzen und Collaborative Tools erfreuen sich zunehmender Akzeptanz, weil plötzlich die Erkenntnis gereift ist, dass nicht jedes Meeting wirklich Face-to-Face stattfinden muss, nur weil Kunden strategisch wichtig sind. Weitere Tools wie Sales-Enablement kommen an der Schnittstelle zum Kunden auch im persönlichen Kontakt zum Einsatz. Trotz dieser Entwicklungen lassen sich in vielen KAM-Organisationen Technologievorbehalte feststellen. Unter dem Vorwand „meine Kunden wollen persönlich bedient werden“, hofft manche/r Key-Account-Manager/in, dass man weiter ohne Technik auskommt. Das Gegenteil ist der Fall. Professionalität im KAM zeigt sich auch im souveränen Umgang mit der Technik. Das können und sollten Video-Konferenzen sein, wenn sie effizienter sind als reale Besuche. Das können aber auch digitale Tools zu Präsentation oder Simulation sein. Wir empfehlen jeder/m, sich intensiv mit den neuen Möglichkeiten vertraut zu machen und sie souverän, neben oder im persönlichen Kontakt, einzusetzen.
Intern (und auch im Kontakt mit Buying-Centers) unterstützen die digitalen Werkzeuge die virtuellen Key-Account-Teams und erlauben, kompetenter und rascher auf Kundenanliegen und Chancen einzugehen.

4. Digitalisierung von Lösungen:
Von digitalen Produkten und Dienstleistungen bis zu neuen Geschäftsmodellen

Seit langer Zeit sprechen wir von „Lösungen für Kunden“ anstelle von Produkten und meinen damit doch häufig nur zusätzliche Dienstleistungen. Mit der Digitalisierung der angebotenen Leistungen können ganze Geschäftsmodelle verändert oder die Schnittstelle zu Kunden komplett neu gestaltet werden. Doch es ist anspruchsvoll – auch für Key- Accounts – die Zusammenarbeit neu zu denken. Manche Unternehmen investierten besonders in digitale Lösungen in ihren Leistungen (Service, vorbeugende Wartung, Datenauswertung, Vernetzung, Retrofit von Anlagen usw.). Sie kommunizieren viel über ihre zukunftsweisenden Lösungen, aber verkaufen wenig davon. Digitale Lösungen an Key-Accounts zu verkaufen (veränderte Prozesse und Buying- Centers usw.) ist die größere Herausforderung als die digitale Marktbearbeitung und Support. Auch die besten Key-Account- Managerinnen und -Manager bringen am erfolgreichsten Leistungen in eine Geschäftsbeziehung ein, die sie auch verstehen, erklären können und von denen sie überzeugt sind. Für viele Unternehmen sind digitale Leistungen oder gar Geschäftsmodelle die Zukunft. Daher muss das Key-Account- Management hier sehr kompetent sein und diese Lösungen mit Nachdruck bei Key-Accounts platzieren. Teilweise gilt es, die Key-Account-Manager virtuell oder analog mit digitalen Experten des Anbieters zu flankieren.

Digitales Marketing hat die Aufgabe, den Kunden bereits in frühen Phasen seines Interesses zu erfassen und zu begleiten.

5. Customer-Relationship- Management:
Digitales Rückgrad eines modernen KAMs

Das Thema CRM ist alt. Viele Unternehmen verfügen über ein zeitgemäßes System, nutzen es ungenügend. Manche Unternehmen arbeiten immer noch ohne umfassende Kundendaten und ein entsprechendes System. Ein gutes CRM-Konzept – und wir sprechen bewusst nicht nur vom IT-System – umfasst Funktionen wie: Firmen und Kontakte, Verkaufschancen, Pipeline, Ziele, Angebote, Leistungskatalog, Aufträge und Rechnungen, Aktivitäten. Die Inhalte sind mit dem KAM-Plan abzugleichen, weil nie alle relevanten KAM-Informationen in einem CRM-System abgebildet werden können. Die Daten liefern die Basis für Dashboards zur Erfolgskontrolle im KAM. Hinzu kommt eine Vielzahl digitaler Quellen für die Analyse im KAM. Aus unserer Sicht erübrigt sich heute eine Diskussion, ob CRM für das Key- Account-Management eine Rolle spielt. Es ist schlichtweg ein Muss! Auch hier sind die Key- Account-Managerinnen und -Manager gefordert, sich gut in das vorhandene Tool einzuarbeiten, um es souverän zu nutzen. Das Ziel besteht aber nicht nur in einem möglichst sinnvollen und vollständigen Datensatz. Es geht darum, die relevanten Informationen den richtigen Personen im eigenen Unternehmen, also in der Regel dem KAM-Team, zugänglich zu machen. Auf Basis dieses Wissens lassen sich die beteiligten Personen wirksam führen und orchestrieren.
CRM verbindet auch mit internen Prozessen und Potenzialen. So forderte beispielsweise Marcel Zwimpfer (CH-Steeltec, Emmenbrücke) bereits zur Jahrtausendwende, dass „Verkäufer ihre Firma bei Kunden virtuell dabei haben“ sollten. Damit steigt die Fähigkeit, Offerten wirksam und flexibel zu gestalten, anzupassen und zu verhandeln. Noch sind solche gezielten Zugriffe der Key-Account-Manager auf interne Daten von Produktion, Lagerung bis Kalkulation eher die Ausnahme.

6. Social Selling im KAM:
Key-Account-Manager/ innen als „Influencer“

Social Selling umfasst das systematische Beziehungsmanagement im Verkaufsprozess oder im Key-Account-Management. Es findet heute verstärkt durch soziale Netzwerke, also über Social Media, statt. Hierzu gehören im geschäftlichen Kontakt vor allem Xing und LinkedIn. Beide Plattformen bieten zunächst eine gute Chance, sich mit Geschäftspartnern zu vernetzen und so auch mit ihnen verbunden zu bleiben, wenn diese das Unternehmen wechseln. Das soziale Netz ist dann ein Back-up des eigenen CRM-Systems. Key-Account-Manager/ innen sollten daher über ein professionelles und aussagefähiges Profil verfügen und sich darüber mit allen Geschäftskontakten verbinden. Das wäre die „Pflicht“. Die „Kür“ besteht darin, selbst auf diesen Plattformen aktiv zu sein, Inhalte, den sogenannten „Content“ des eigenen Unternehmens, zu verbreiten, selbst Anregungen zu geben. Selbst in der Industrie können Verantwortliche die Führerschaft für Themen übernehmen oder gleichsam als Influencer wirken. Auf diese Weise kann es gelingen, eine eigene Bekanntheit aufzubauen und neue Kontakte zu generieren. Es kann aber auch dazu dienen, bei den vorhandenen Kontakten präsent zu sein bzw. zu bleiben.

7. Digital Marketing:
Rückenwind für das KAM

Der Marketingbezug scheint im KAM zunächst ungewöhnlich. Richtet sich das Marketing doch häufig an eine anonyme Masse und weniger an konkrete Personen. Aber gerade das digitale Marketing bietet hier neue Möglichkeiten, die wichtigsten Personen beim Kunden, aber auch flankierende Personen anzusprechen, die dennoch über Einfluss verfügen. Zielpersonen beim Key-Account können z.B. auch diverse Nutzer und Mitarbeitende des Kunden an der Front, z.B. in Administration, Logistik, Produktion, Wartung usw. sein. Hier ist Digital Marketing in Form des sogenannten „Account Based Marketing“ als Unterstützung für das KAM durchaus ergiebig, indem Personen individuell nach ihren Interessen angesprochen werden können. Diese Personen beeinflussen Entscheide. Key-Account-Manager/ innen sollten sich nicht selbst darum kümmern müssen, aber sie profitieren im KAM, wenn das Unternehmen hier im digitalen Marketing einen guten Job macht.
Auch Beschaffungsprozesse von Key-Accounts dauern von ersten Impulsen zum Kauf oft sehr lange und diese spezifischen Prozesse sind durch viele Zwischenschritte und Beteiligte geprägt. Digitales Marketing hat die Aufgabe, den Kunden bereits in frühen Phasen seines Interesses zu erfassen und zu begleiten. Marketing und Key-Account- Management führen damit den Kunden gemeinsam zum Kauf.

Fazit

Die Digitalisierung macht auch vor dem Thema Key-Account- Management nicht halt. Plattformen und SRM-Systeme können dabei sogar eine Bedrohung für das Management der strategisch wichtigsten Kunden sein – wenn man nicht die richtigen Strategien und Antworten darauf hat. Digitale Tools gehören da-rüber hinaus zum Handwerkszeug der Key-Account-Managerinnen und -Manager und dürfen in keiner professionellen KAM- Organisation fehlen.
Manchmal scheint das Vorgehen auch im Key-Account-Management geprägt von: Hier Digitalisierung – wo Problem? Das führt zu einer maßlosen Verschwendung. Immer geht wirksame Digitalisierung aber von ergiebigen Anwendungen aus. Die technischen Lösungen sind die Folge.

 

Quellen
  1. https://allaboutsourcing.de/de/trendgefluester-ineinkauf- und-beschaffung/ 17.07.2020.
  2. Hoar, Andy: Death of a (B2B) Salesman, Forrester Research, April 15, 2015.
  3. Kohli, Varun/Paulowsky, Ryan/Stanley, Jennifer: How digital is empowering the next wave of growth in key-account management, August 7, 2019 (https://www.mckinsey.com, 17.07.2020).
  4. Choudary, Sangeet Paul: Every company needs to have a strategy for the platform economy, in Marketing Review St.Gallen, 2/2019, S. 6–11.
  5. Zwimpfer, Marcel: 2005 hat der Verkäufer seine Firma virtuell dabei, in Belz, Christian et al.: Vertriebsszenarien 2005 – verkaufen im 21. Jahrhundert, Wien: Ueberreuter 2000, S. 239–242.
Autorin(nen) / Autor(en):
Key-Account-Management-
Berater bei internationalen
Unternehmen sowie
Dozent an renommierten
Hochschulen und Business
Schools.
Leiter des Kompetenzzentrums für Business-to-Business-Marketing, Universität St.Gallen
Universität St.Gallen
Ordinarius für Marketing des Instituts für Marketing an der Universität St. Gallen
Universität St. Gallen